Les événements qui bousculent les routines de nos organisations sont moins que jamais envisageables, on le constate à chaque nouvelle crise. Ne serait-il pas alors préférable de préparer son équipe à affronter l’inconnu plutôt que de concocter des réponses à des scénarios prédéfinis ? Mais comment avec un tel dessein ne pas délaisser le souci de performance qui nous anime tant (et dont j’ai dit ce que je pensais ici) ?
Ne nous y trompons pas : la recherche montre qu’il n’y a pas de lien direct entre la performance et la résilience d’une équipe. Si la résilience peut avoir un impact sur le bien-être au travail, sur la satisfaction au poste ou sur l’engagement organisationnel comme l’a montré une étude auprès de 1032 collaborateurs de 135 entreprises différentes (1), elle n’en a pas sur la performance.
Il n’y a donc rien de naturel, a priori, à conjuguer les deux. Ce qui est naturel, c’est bien plutôt de tout miser sur la performance quand les temps sont favorables et de tout mettre en œuvre pour sortir de la crise quand les temps sont agités. Mais si performance et résilience n’ont rien en commun, les ressources nécessaires à l’une risquent fort d’être sans rapport avec les ressources nécessaires à l’autre. Comment donc, avec les mêmes équipes, réussir les deux ?
Le premier impératif est sans doute de minorer l’ambition, c’est-à-dire de viser l’efficacité plutôt que la performance : atteindre des résultats très satisfaisants mais pas pour autant exceptionnels, avec une économie de moyens qui n’est pas pour autant une rationalisation extrême, pour un niveau de qualité supérieur mais pas pour autant incomparable.
L’arbitrage qui se dessine ici porte sur l’allocation des ressources qui permettraient de passer de l’efficace au performant. Plutôt que de les destiner à l’amélioration du système selon les seuls indicateurs de performance, on va décider de les affecter au développement des capacités de résilience. Plutôt que de raisonner à paramètres constants et faire fi des dégâts causés par les crises passées, on va anticiper la possibilité de turbulences (dont on ne connaît encore ni la date, ni nature, ni la magnitude, ni la durée) et s’y préparer.
Plutôt que d’alterner dans la douleur les phases de performance et celles de convalescence post-traumatique, cette ambition vise à préserver l’efficacité quelle que soit l’adversité.
Comment envisager des conditions de l’efficacité d’équipe compatibles avec les conditions de son antifragilité ? Comment faire en sorte que les unes ne contredisent pas les autres ? Cette question ne pourra pas se résoudre une fois pour toutes.Les arbitrages sont courants en entreprise. Au niveau individuel, la pratique du job crafting, cette attitude qui consiste à façonner son travail en prenant les libertés que l’on estime acceptables, constitue un arbitrage entre les souhaits personnels, les standards de la fonction et les attentes de l’organisation que n’importe quel-le collaborateur-trice pratique sans en avoir systématiquement conscience. Au niveau de l’équipe, l'ambition évoquée ici consiste donc à réévaluer régulièrement le mix entre conditions de travail favorisant l’efficacité et conditions de travail renforçant l’antifragilité, au grand dam des dirigeants qui n’aspirent qu’à des organisations gravées dans le marbre.Cet arbitrage prend couramment la forme de temps dédiés. Dans un autre registre, c’est ainsi que Google, alias Alphabet, envisageait sa règle de 20 % : souvenez-vous, dans les premières années de la firme de Mountain View, les ingénieurs étaient invités à consacrer un cinquième de leur temps à des projets personnels. De nombreuses innovations en découlèrent, à commencer par la plus célèbre d’entre elles, Gmail. Évidemment, l’histoire était trop belle pour être vraie : ces 20 % correspondaient plutôt à 20% de travail supplémentaire qu’à un cinquième du temps de travail normal, comme l’a reconnu Marissa Meyer, ancienne vice-présidente d’une des divisions de Google. Cela dit, le message envoyé par cette règle était clair : la recherche-développement ne devait pas être confinée à un département, elle était l’affaire de tous. Malheureusement, il semblerait que les exigences de productivité et la crainte des ingénieurs consacrant une partie de leur temps à leur propre projet d’être moins bien notés lors des entretiens annuels aient mis fin à cette initiative(2).Il est plus simple et plus reposant d’annuler une tension en choisissant une direction unique que de la faire vivre au travers d’échanges, d’évaluations et de pondérations qui prennent la forme d’accords imparfaits régulièrement révisés. Mais le chemin de la facilité n’est pas celui qui offre les accomplissements les plus satisfaisants.
Les parcs et jardins de nos villes sont remplis de ces voies alternatives tracées pas après pas par les promeneurs qui préfèrent emprunter une portion d’espace vert que de suivre les routes dessinées par les paysagistes. Ces chemins du moindre effort ou de moindre résistance sont autant de pentes naturelles où nous nous laissons glisser par facilité. S’il ne faut pas toutes les suivre, on l’a vu, il ne faut pas cependant hésiter à en retenir le principe.
Un peu à la manière de Mithridate, ce roi du Pont (un royaume antique autour de la mer Noire) qui, craignant d’être empoisonné, aurait régulièrement ingurgité d’infimes doses de poison pour habituer son corps à ses effets et l’en rendre insensible, il nous revient d’accoutumer nos équipes aux modes de fonctionnement qu’elles devront adopter lorsqu’une crise les frappera – sans entamer bien sûr l’efficacité dont elles sont censées faire preuve en temps normal.
Sur le plan organisationnel qui nous intéresse ici, favoriser cette accoutumance consiste à intégrer dans les processus et propriétés d’équipe des activités qui vont les préparer à affronter l’adversité. Soit en y ajoutant des processus propres à la résilience, soit en insistant sur des processus qui servent à la fois la résilience et l’efficacité.
Veiller à la santé de son équipe
À moins de vivre la bipolarité comme une chance, ce que ne semblent pas revendiquer les personnes qui souffrent de cette maladie, on ne peut vivre sereinement une alternance de phases de performances extrêmes et de phases de remises en cause profondes. Organiser des mois durant sa stratégie, ses processus, ses relations et toute son activité afin d’atteindre ou de dépasser ses objectifs et, soudain, parce qu’un attentat, une pandémie, une découverte, une transformation défigure radicalement le paysage, tirer un trait sur ces efforts et se mettre en quête de l’approche qui, dans ce contexte inédit, aura du sens est une situation tout à la fois déstabilisante, contrintuitive, contraignante, épuisante et j’en passe.
Cette préoccupation est d’autant plus nécessaire que les questions de santé mentale, d’anxiété et de stress ont gagné en importance depuis la pandémie de Covid-19. Si, en 2023(3), une majorité (65 %) des salariés se disaient en bonne santé, ce chiffre était en baisse par rapport à 2011 (71 %). Les motifs de troubles de santé touchaient aussi bien l’intensité et le temps de travail (pour 62 % des salariés concernés) que les rapports sociaux dégradés (40 %) ou les conflits de valeurs (34 %). Enfin, selon une autre enquête portant sur plus de 10 000 salariés, 23 % d’entre eux étaient à risque de dépression(4).
Normaliser l’anormal
Comme le confient Gary Hamel et Liisa Välikangas, « Toute activité marche jusqu’à ce qu’elle ne marche plus. Ce qui est surprenant, c’est le nombre de fois où les dirigeants sont surpris que ça ne marche plus. »(5) On peut accepter de vivre une fois cette situation. La voir se répéter encore et encore est plus perturbant. Devoir sans cesse reconsidérer la façon dont on aborde son travail est si déroutant qu’on en vient vite à ne plus trouver de sens à son activité. L’engagement s’effrite, la motivation s’évanouit, l’envie disparaît. On s’interroge, on doute, on se remet en cause. D’autant qu’on ne se sent pas compétent pour naviguer à vue dans cette phase de transition où rien n’est vraiment clair.
Pour y parvenir, ils doivent la doter des processus, des réflexes et des compétences que les temps de crise appellent. L’équiper non seulement pour réagir avec pertinence aux turbulences mais aussi pour vivre ces phénomènes comme partiellement familiers. Il ne s’agit plus alors d’alterner des comportements sans rapport les uns avec les autres selon que l’on soit en temps « normal » ou en temps « anormal » avec toute la difficulté de changer radicalement d’état d’esprit que cela exige mais de considérer la panoplie de ses compétences individuelles (et des compétences collectives de l’équipe) et focaliser tantôt sur les unes, tantôt sur les autres. Nous devons normaliser l’anormal. Sans pour autant le rendre banal, ne mésestimant pas la dose d’inédit qu’il véhicule et de nouveauté que sa réponse appelle.
Sources utiles :
1. Carolyn M. Youssef et Fred Luthans (2007), « Positive Organizational Behavior in the Workplace - The Impact ofHope, Optimism, and Resilience », Journal of Management, vol. 33 n° 5.
2. https://hrzone.com/why-did-google-abandon-20-time-for-innovation/
3. Malakoff Humanis (2023), Baromètre « Santé des salariés et qualité de vie au travail ».
4. Teale (2023), Baromètre de la santé mentale des salariés.
5. Gary Hamel et Liisa Välikangas (2003), « The Quest for Resilience », Harvard Business Review (septembre).
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